客觀環境變化影響中國經濟三年，根據目前國家相關政策調整，終于全面放開，所有的實體經濟都要經歷幾個月的休養期、調整期、恢復期。對于白酒行業來講，全國整體看影響不是很大，三年的年度銷售額相對持平，可以說平穩過渡。但無論是白酒企業，還是商家都開始重新思考自己的未來發展之路。尤其是白酒銷售的大商、超商，在歷經這一波的影響后，也會重新去審視自己、審視自己的公司、審視自己的生意。

在這期間，有一個特殊的白酒商家群體，他們就是名酒的總經銷商品牌運營商。這里的名酒總經銷品牌，一般是指運營名酒其中一個“副”品牌，全國市場獨立運作，其他支持相對較少，全部由總經銷商自行運作全國市場。當年此類型商家依托名酒主品牌的影響力，在全國市場獲得了非常不錯的收益，但是現在行業變化、企業政策調整、經濟變化都給此類型商家帶來一定的考驗。

那么，未來名酒總經銷品牌運營商的發展路該如何走？應該如何轉變自己思路？黑格咨詢通過對行業的分析和判斷，同時也和多名國內的名酒總經銷運營商的溝通交流進行研判，找到了他們未來運營發展所需要的八大思路調整方向。

疫情影響持續蔓延，雖然國家已經出臺新政策可以“全面放開，但是想短暫時間恢復到19年之前還是需要一定時間。并且到底什么時候恢復，至今仍無法預測，因此對于白酒經銷商來說近兩年以內“日子不好過”。

白酒行業兩極分化持續加劇，中小型酒企發展已是舉步維艱，產區化發展已逐漸成為行業新的發展方向。經銷商選擇產品、經營產品（包括對目前經營產品的取舍）都需要參考國家的政策和產區自身（協會、政府）促進支持，未來抱團取暖成為必然。單純靠商家自身的作戰難度很大。

可以預見，未來幾年內，基本上絕大部分的白酒經銷商都會以“謹慎”二字經營自己的公司，絕對不會迫于一些大企業的業績壓力而任人強壓。生存第一、發展第二，必然會成為這些老板們的重大決策之一，無論自己是大型、中型還是小型商家，保命為主。從目前的消費形態上看，短期內很難出現“高頻次”消費的社會現象，即便國家已經放開，至少需要3-6個月的過渡期。

渠道廝殺會有一波短暫的平穩期，所有的白酒企業也會考慮自身的生死，一定會在渠道的投入層面慎重、縮減甚至暫停。根據黑格咨詢了解，目前部分酒企受到新冠影響，人員無法上班，基礎工作處于停滯狀態。因此，白酒經銷商目前根據自身的狀態，縮減開支和投入，不要短期內加大投入。

根據這些基本現狀和對未來行業變化的分析判斷，黑格咨詢整理出名酒總經銷運營商必須作出的八大戰略調整思路，助力名酒總經銷運營商渡過難關。

調整一：建立品牌資產，解決從“稀釋品牌價值”到“建立品牌資產”的轉換

目前，白酒市場上品牌的市場影響的重要性越來越明顯，以前大家覺得酒好喝價格還不貴就可以了，但是現在趨勢已經轉變。不難看出中國消費者對購買東西品牌的選擇，喝好酒、喝名酒、喝品牌酒成為新的追逐潮流。黑格咨詢認為，名酒總經銷運營商在背靠名酒“大樹”的前提下，逐步構建自己品牌的價值圈，建立品牌資產，解決從稀釋廠家品牌價值到建立商家自己的品牌資產轉換。從商家的“骨子”里面就要調整過來，單純的貿易關系和買賣行為未來會受到一定的發展阻力。

調整二：從“流通商”向“品牌商”業務體系轉型

名酒總經銷運營商在運作產品的過程中，多數以廣撒網形式來開拓市場，以大流通渠道為主其他渠道為輔。在賺快錢的路上已經習慣，很難去真意義考慮目前的白酒消費場景的變化和消費形態的變化。

黑格咨詢認為，傳統的大流通商模式不會馬上下行或者跌落，但是一定會非常困難，必須要從流通商向品牌商業務體系轉型。從產品開發、運作、定位、團隊組建、市場策略、消費者培育形式、品牌宣傳等多層面重點打造你多經營的名酒品牌，純依靠廠家——商家——市場單一的業務模式存在一定的“隱患”，未雨綢繆一定會對自己運營有幫助。

調整三：從“泛區域拓展”向“區域深耕”模式轉型

客觀環境變化前，整體白酒行業形勢相對良好，但經營名酒總經銷產品的運營商一直不愿意俯下身子到市場一線去做功課。但是，商業環境后的白酒行業形勢不可能馬上復蘇，和之前肯定會有一些差距，即便是市場開始全面放開或者有利方向發展，仍然很難快速回到曾經由品牌帶動進而驅動消費的形態。精選一個區域、精選一個市場，從泛區域拓展向區域深耕模式轉型非常有必要，運作過程中總結經驗點狀進行復制，在全國適當布局多個深耕渠道的市場。

調整四：從“賣產品”向“賣文化”的服務團隊轉型

名酒總經銷品牌的運營商，亟需從“草臺班子”變“科班”轉變。以前名酒經銷商可以依靠一定的“實力”在白酒行業叱咤風云，對整體的團隊服務水平和能力水平要求并沒有那么明顯。但是，目前行業的變化和疫情的影響，在未來會對商家的全面運營水平提出超高的要求，尤其是服務水平層面，名酒總經銷商必須強化與下游客戶之間的伙伴關系，做好下游客戶各環節的服務工作，提高產品的市場覆蓋率，有效推動終端市場的促銷，激發消費者的購買欲望，促進銷售。從而做到精細化管理，實現對分銷客戶、核心終端的“點對點”服務。與下游客戶“打成一片”，做到與下游分銷商共擔風險、共享利潤，提高下游分銷商客戶的忠誠度。

調整五：從“短期利益”向“長期品牌投資”發展轉型

順應行業趨勢，把握行業機遇。老老實實“挖坑道”、打“陣地戰”，其實名酒總經銷運營商一直就是短期利益思維，以賣產品為主、做品牌為輔，在以前的白酒市場中并不注重消費者教育。黑格咨詢認為，在未來的行業變化中，名酒總經銷商需要逐步從短期利益向長期品牌投資發展轉型，注重消費者培育，推廣回廠游、放大消費者品鑒以及整個銷售團隊對產品知識的了解。不斷嘗試以品牌文化體驗館的方式，精準培育核心消費圈層，在與廠家合作的同時，也在不斷打造自有品牌。

調整六：拓展思路，促進業務向多元化方向發展

從目前的社會狀態和白酒消費形態來看，名酒總經銷運營商很難依靠一個單獨的產品和渠道獲得經濟效益。黑格咨詢認為，他們需要走產品多元化+渠道多元化的道路。濃香、清香、醬香均可布局，更是需要多種價位段的產品組合，根據公司的戰略目標確定主線產品與輔線產品，主線產品采取聚焦策略，而輔線產品則寬松對待，給予合作伙伴更大的操作空間，同時補充利潤額。

渠道多元化：一是拓寬現有渠道的廣度與深度，強化團購、酒店、流通三者之間的資源互動和信息交流，以培育目標消費群體為導向，實現對同一消費群體在不同渠道的及時溝通與交流；二是要著手新興渠道，電商、直播、連鎖、電視購物等。多數商家都想可以“精耕”自己擅長的渠道，新的渠道也要嘗試，包括目前很多酒商老板自己親自開直播賣酒，也取得了不錯的業績。

調整七：整合多方資源，實現銷售和網絡布局

發揮商家自身一切可以發揮的力量，下游商家資源、團購資源、企業的資源、團隊資源、網絡資源等，都可以直接或者間接使用。同時在目前的行情下，名酒經銷商要使用或者備用商業資本及金融資本，既可以通過資本市場直接融資，也可以采取參股。通過較好的融資手段，獲得人財物的相應儲備與整合。

同時，名酒總經銷品牌運營商要開放自己的渠道，與其他擁有與自己渠道互補的商業群體進行合作，運作市場、共擔風險，強化與企業間的博弈能力。一方面，經銷商要完成對于渠道的補充與強化；另一方面，經銷商要實現對終端掌控的最大化。

調整八：加強企業人才梯隊建設

人才是最大的財富，黑格咨詢一直給商家講到，人才是一家公司和企業賴以生存的根本和持續發展的助推器，人力資源是任何經營實體得以發展的根本保證。名酒經銷商一定要著手準備營銷團隊專業化培訓體系的建立，通過構建培訓制度、培訓講師、研發相應的學習課件(或外訓導入)，使營銷團隊在專業技能上得以長足進步。

同時，通過學習成長機制的建立，強化組織凝聚力和人才隊伍的穩定性。在行業環境相對較好的時期，人才梯隊建設是傳統經銷商以往最容易忽視的地方，在人才建設層面，實際上是要經銷商改變過往單純以銷售為導向的管理思維，而轉變成創造員工價值，員工創造客戶價值的經營價值觀。經營價值觀的改變才是最為關鍵的，很多有遠見卓識的經銷商已經將自己的員工加入到了上游企業的員工培訓成長計劃之中。

以上，便是黑格咨詢認為名酒經銷商（其中也包括目前傳統的商家）需要改變和調整的八個層面。這一波疫情是百年一遇的“國難時期”，商家需要轉變心態，化“�！睘椤皺C”，在未來比拼的是速度是效率，更是心態，每次的調整看似行情下行，有人從中蒙受損失，產品積壓過多、資金回籠慢、銷售隊伍動蕩等，但也有經銷商從危機中嗅到了發展機遇。

經銷商的心態也要轉變，從以往協同企業資源運作市場，到自己主動出擊、主動求變。在公司的全面運營效率上，經銷商從原來的單打獨斗，依靠個人社會資源和銷售網絡獲得的初步成長的時代已經過去，依靠組織化進行市場運作成為必然，必須實現對所覆蓋區域的全面掌控，準確把握市場動銷信息。同時，在目前白酒行業走入低谷時，白酒企業所謂的前置性投入、線上線下品牌傳播互動等變得不再“從容”。

因此，經銷商需不再等待企業的遲緩動作，而是快速消化庫存，加快優化產品結構、渠道網絡優化、終端建設、人才隊伍培養。在一個競爭加劇、需要不斷調整經營模式與管理機制的時代，誰的身段更靈活、更柔軟，誰才可能實現持續盈利，增強有效抵御行業風險的能力。